AFNOR BAO s’est entretenu avec Gilles Kertesz, Consultant Lean & Excellence Opérationnelle, ancien Directeur Lean (Danaher Business System) et expert en transformation opérationnelle et systèmes d’amélioration continue. Il nous livre des explications claires et précises sur cette méthode de management appliquée à la Qualité.
Lean management et ISO 9001 : sortir du faux débat entre conformité et performance
L’ISO 9001 et le Lean sont souvent perçus comme deux démarches distinctes : l’ISO est centrée sur la conformité tandis que le Lean est orienté vers la performance.
En effet, si la norme ISO 9001 définit un cadre structurant pour le management de la qualité, la définition des responsabilités, la gestion des risques, et l’amélioration continue, elle n’en précise pas les modalités opérationnelles de mise en œuvre.
C’est dans ce contexte que les pratiques issues du Lean Management apportent des réponses concrètes : observation au terrain (Gemba*), pilotage visuel (SQDC) et résolution structurée des problèmes (méthode A3*, et analyse Five WHY*). Elles contribuent ainsi à rendre les exigences de la norme visibles et opérationnelles au quotidien.
Ainsi, l’ISO 9001 définit ce qui doit être maîtrisé, tandis que le Lean permet la mise en œuvre effective au quotidien.
Audits ISO 9001 : ce qui est réellement évalué.
Lors d’un audit ISO 9001, la conformité documentaire constitue un élément incontournable. Cependant, l’évaluation ne se limite pas à la présence de procédures et d’enregistrements. Les auditeurs cherchent notamment à apprécier :
· La maîtrise des processus,
· Le traitement des écarts,
· L’implication du management.
Ils évaluent ainsi la capacité du système Qualité à produire des résultats maîtrisés dans la durée.
Ces pratiques de management issues du Lean, travail standard, indicateurs opérationnels, rituels de pilotage, permettent de matérialiser cette maîtrise sur le terrain et d’en faciliter l’évaluation.
La maîtrise des processus ne se démontre pas par les documents, mais par leur mise en œuvre effective sur le terrain.
La conformité ISO 9001 repose sur la stabilité des processus, au cœur du Lean Manufacturing*
La norme ISO 9001 repose sur la maîtrise des processus. Dans les environnements industriels, cette maîtrise dépend avant tout de leur stabilité.
Dans la pratique, les non-conformités, réclamations clients ou écarts Qualité sont rarement liés à un manque de procédures. Ils résultent plus souvent d’une variabilité dans l’exécution, de flux mal maîtrisés ou d’une fiabilité insuffisante des équipements.
Les approches Lean permettent de réduire cette variabilité : standardisation du travail, pilotage des flux, management visuel et traitement des causes racines. Lorsque les processus deviennent stables et prévisibles, la conformité devient une conséquence naturelle du fonctionnement du système, et non un effort permanent de contrôle.
La conformité repose d’abord sur des processus maîtrisés, stables et reproductibles.
Exemples concrets d’utilisation du Lean Management
Quick Response Team
Dans une entreprise industrielle, un délai de 4 à 5 jours avant traitement des non-conformités limitait l’efficacité des investigations.
La création d’une équipe pluridisciplinaire localisée en production et intervenant au Gemba sous 24 heures a permis de rapprocher la résolution du terrain.
Résultats : identification des causes racines portée de 65 % à 90 % et réduction des non-conformités de 13 % à 5 %, sans renforcer les contrôles.
Dossier de lot
Sur une ligne critique, le contrôle des dossiers de lot générait des corrections quotidiennes et perturbait les flux.
L’analyse terrain a révélé une complexité excessive des instructions.
Après simplification (–50 % des champs, de 36 à 12 pages)
Résultats : 95 % des dossiers sont validés du premier coup. Gain de productivité : 15 minutes par dossier (≈1260 h/an), amélioration de la fluidité des opérations.
Formation et Standardisation
Sur un processus de production, 11 % des non-conformités étaient liées à des erreurs opérateurs malgré des formations validées. Un chantier Kaizen « Train-The-Trainer », basé sur l’observation terrain, a permis d’harmoniser les pratiques de formation et de renforcer la qualité pédagogique.
Résultat : réduction des non-conformités de 7 %.
Piloter la performance au quotidien
L’ISO 9001 est parfois perçue comme une exigence de conformité, un passage obligé. Pourtant, elle constitue avant tout un système de management qui permet de structurer le pilotage des processus, la satisfaction client et l’amélioration continue. Elle est utilisée comme un cadre de pilotage, et non comme un simple référentiel documentaire. Elle devient alors directement exploitable pour manager la performance globale.
Articulée avec les pratiques Lean :
- Les indicateurs deviennent des outils de décision,
- Les écarts alimentent l’amélioration,
- Le management est renforcé.
La certification ISO 9001 devient alors un facteur de confiance pour les clients et les parties intéressées, mais aussi un levier de fiabilité opérationnelle et de performance dans la durée.
Pilotée au quotidien, l’ISO 9001 devient un véritable système de management de la performance.
Salle Obeya ou comment améliorer le traitement des non-conformités
Dans une organisation industrielle, près de 30 % des non-conformités de type 2 étaient traitées hors délais, les réunions étant principalement centrées sur la mise à jour des statuts.
Un chantier Kaizen a permis de déployer une salle Obeya multidisciplinaire intégrant management visuel, rituels quotidiens et pilotage des indicateurs SQDIP*. Les données étant préparées en amont, les équipes se concentrent désormais sur la coordination des actions et l’anticipation des risques.
Résultats : 95 % des non-conformités traitées dans les délais, meilleure coordination transverse, prise de décision accélérée, sans alourdir le système.
La performance durable naît de l’alignement entre référentiel et discipline d’exécution
La norme ISO 9001 définit un cadre structurant indispensable pour garantir la qualité et la maîtrise des processus. Sa valeur se révèle toutefois dans sa capacité à être mise en œuvre de manière effective au quotidien.
Les pratiques Lean rendent ce cadre visible, concret et pilotable par les équipes. Elles transforment la conformité en maîtrise opérationnelle.
L’ISO structure le système. Le Lean en assure la maîtrise.
Reste alors une question clé : comment accompagner concrètement cette transformation sur le terrain ?
C’est précisément le rôle du consultant Lean, au cœur du prochain article.
*Lexique
Five WHY (les cinq Pourquoi) : méthode qui consiste à poser successivement la question «Pourquoi ?» pour remonter à la cause racine d’un problème et éviter de ne traiter que les symptômes.
Gemba : méthode du Lean management qui consiste à aller sur le terrain pour observer directement le travail réel, comprendre les problèmes et trouver des pistes d’amélioration.
Indicateurs SQDIP (Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Personnel) : ensemble d’indicateurs de performance souvent utilisés dans l’industrie, la logistique et l’amélioration continue pour suivre
les résultats d’une équipe ou d’un atelier.
Lean Management : issu du Toyota Production System, développé au Japon par Toyota après la Seconde Guerre mondiale. C’est une méthode d’organisation du travail qui cherche à faire mieux avec moins. Elle consiste à supprimer tout
ce qui est inutile, à aller à l’essentiel afin d’être plus rapide, efficace et performant.
Lean Manufacturing : boîte à outils utilisée dans l’atelier, tandis que le Lean Management est la culture et l’état d’esprit qui font tenir tout l’édifice.
Méthode A3 : outil de résolution de problème du Lean management qui consiste à synthétiser l’analyse et les actions sur une seule feuille A3 pour structurer la réflexion et faciliter la prise de décision.
SDQC (Sécurité, Délais, Qualité, Couts) : outil du Lean management qui sert à suivre la performance d’un processus à travers quatre critères, soit : la sécurité, le respect des délais, la qualité du travail et la maitrise des couts.
