Article proposé par Jean-Louis Cortot, expert en audit interne.
Dans de nombreuses organisations, l’audit interne est encore perçu comme une étape administrative, souvent réalisée à l’approche d’un audit externe. Pourtant, lorsqu’il est correctement intégré dans la stratégie de l’entreprise, il constitue un levier puissant pour piloter les démarches de progrès : qualité, environnement, santé-sécurité, RSE ou développement durable.
L’objectif d’un audit interne est simple : vérifier que l’organisation mise en place est conforme aux exigences fixées, qu’elle est efficace et qu’elle s’inscrit dans une logique d’amélioration continue. Mais pour que l’audit interne remplisse réellement ce rôle, une condition est essentielle : l’implication du top management.
1) Communiquer sur les objectifs de la démarche
La première responsabilité de la direction générale consiste à rappeler régulièrement le sens et l’objectif de la démarche de progrès auprès de l’ensemble des collaborateurs.
Jean-Louis Cortot nous cite 3 bonnes pratiques observées sur le terrain :
- Rappeler périodiquement l’objectif et l’importance de la démarche de progrès dont il est question, lui donner du sens par exemple en faisant intervenir une partie prenante externe lors d’un événement de l’entreprise, ou en communiquant sur les résultats obtenus.
- S’appuyer sur les supports existants (site intranet, journal d’entreprise, newsletter interne, tableaux d’affichage, livret d’accueil des salariés, etc.) pour expliciter par des exemples concrets l’importance d’améliorer les processus de l’entreprise et de crédibiliser la démarche vis-à-vis des parties prenantes internes comme externes. S’assurer par le biais du management intermédiaire que ces éléments ont été perçus et compris, par exemple lors des réunions de service, de pôle ou d’équipe.
- Profiter des événements (pot de fin d’année, discours de nouvel an, départ à la retraite d’un responsable de processus, mise en place d’un nouveau processus, etc) pour rappeler l’importance de la démarche et en citer quelques effets positifs.
A l’inverse, voici des contre-exemples d’actions mises en place sans aborder la démarche de progrès :
- L’examen d’un journal d’entreprise montre qu’on n’y parle pas ou peu de la démarche de progrès
- Des entretiens avec les personnels indiquent que la politique qualité, environnement, sécurité, ou développement durable, etc. n’est pas connue ou pas comprise.
- la direction ne parle pas des démarches de progrès lors du discours de début d’année.
2) Instaurer une culture de l’audit interne
Pour être accepté et utile, l’audit interne doit être compris comme un outil d’amélioration, et non comme une évaluation des personnes. Plusieurs actions contribuent à instaurer cette culture de l’audit interne :
- S’appuyer sur les supports existants (site intranet, journal d’entreprise, newsletter interne, tableaux d’affichage, livret d’accueil des salariés, livret d’accueil sur site, etc.) pour expliquer, commenter, décrypter la démarche de progrès et l’importance accordée par la direction à l’audit interne ; faire témoigner des auditeurs internes ; faire témoigner des audités ; rappeler la place de l’audit interne dans l’amélioration et dans la crédibilisation de la démarche vis-à-vis des parties prenantes externes
- Impliquer les directeurs et les managers intermédiaires (chefs de service, chefs de pôle, contremaîtres, chefs d’équipes, etc) dans la communication autour de l’audit interne, pour rappeler ce qu’il est (une démarche d’amélioration) et de qu’il n’est pas (une évaluation des personnes) et pour lui donner du sens dans le cadre des objectifs stratégiques de l’organisation et des attentes des parties prenantes.
- Quand un audit est programmé dans un périmètre concerné, gérer les trois temps : avant, pendant, après, en faisant preuve de pédagogie vis-à-vis des audités. Expliquer en quoi il est utile de participer à la réunion d’ouverture et de clôture.
Quelques contre-exemples :
- L’examen d’un journal d’entreprise ou d’un intranet montre qu’on n’y parle jamais de l’audit interne
- Des entretiens avec les personnels indiquent que la Direction n’a pas dit un mot sur l’audit interne lors de sa prise de parole annuelle en début d’année
- Un chef de pôle n’a pas pris soin de rappeler à son équipe l’importance de collaborer à un audit interne prévu à court terme. Presque personne du service n’est présent à la réunion d’ouverture.
3) Former des auditeurs internes compétents et objectifs
La qualité des missions d’audit repose d’abord sur la compétence technique des auditeurs.
Les organisations performantes veillent à :
- Former régulièrement leurs auditeurs internes aux fondamentaux de l’audit, aux méthodes d’analyse des risques et aux évolutions normatives
- Favoriser le partage d’expérience et l’entraide entre auditeurs, notamment via des sessions de retour d’expérience
- Constituer des équipes d’audit adaptées aux missions, en tenant compte des compétences requises pour chaque intervention.
Certaines organisations structurent également leur recrutement d’auditeurs internes en définissant des critères précis : maîtrise des processus, capacité d’analyse, qualités relationnelles et connaissance des référentiels applicables.
L’indépendance et l’objectivité des auditeurs constituent des conditions clés pour garantir la crédibilité des audits. L’indépendance permet à l’auditeur d’assumer ses responsabilités de manière impartiale, tandis que l’objectivité garantit qu’il ne subordonne pas son jugement à celui d’autres personnes. Ces deux principes doivent être respectés à chaque étape des missions d’audit, depuis la planification jusqu’à la formulation des recommandations.
4) Reconnaître et soutenir les auditeurs dans leur profession, pour renforcer leur légitimité
Le rôle des auditeurs internes peut être exigeant : ils doivent à la fois analyser les pratiques et formuler des recommandations constructives.
Certaines organisations valorisent cette profession en :
- Organisant des moments de reconnaissance des contributions des auditeurs
- Impliquant la direction dans les réunions de clôture, ce qui renforce la légitimité de la démarche
- Mettant en place des dispositifs de mentorat entre auditeurs expérimentés et nouveaux auditeurs.
Ces actions renforcent l’engagement des auditeurs et leur permettent de progresser dans leur pratique.
| Critère | Auditeur interne bien soutenu | Auditeur interne non soutenu |
|---|---|---|
|
Engagement |
Fort, sentiment de reconnaissance |
Faible, fonction perçue comme contraignante |
|
Qualité des constats |
Précis, argumentés, orientés amélioration |
Superficiels, peu exploitables |
|
Impact sur l’organisation |
Amélioration continue visible |
Audits vécus comme une formalité administrative |
Un soutien actif de la direction transforme ainsi l’audit interne en véritable levier de progrès pour l’ensemble de l’organisation.
5) L'audit interne ne doit pas être isolé du pilotage stratégique.
Les organisations les plus matures alignent leur plan d’audit interne sur leurs priorités stratégiques. Cette articulation permet de concentrer les ressources humaines et les moyens d’audit sur les activités de l’entreprise qui présentent les enjeux les plus critiques.
Le directeur de l’audit joue un rôle central dans cet alignement. Il propose le plan d’audit en s’appuyant sur une analyse des risques et des objectifs stratégiques, puis le soumet à la validation de la direction générale. Cette démarche confère à l’audit interne une légitimité stratégique et garantit que les missions d’audit répondent aux préoccupations réelles de l’organisation.
Concrètement :
- Les plans d’audit sont discutés lors des réunions de planification annuelle, en lien avec les priorités définies par la direction
- Les résultats d’audit sont examinés en revue de direction, où ils alimentent les décisions d’amélioration et d’allocation de ressources
- Des tableaux de bord permettent d’ajuster les ressources en fonction des enjeux identifiés et de piloter l’efficacité des actions correctives.
Lorsque l’audit interne est ainsi intégré dans la gouvernance, il devient un véritable outil d’aide à la décision stratégique.
6) Adopter une approche fondée sur la gestion des risques et opportunités
Les audits internes gagnent en pertinence lorsqu’ils s’appuient sur une analyse structurée des risques et des opportunités.
L’approche par les risques permet de concentrer les efforts d’audit sur les zones à plus fort enjeu pour l’organisation. Plusieurs pratiques renforcent cette démarche :
- Former les auditeurs à l’identification et à l’évaluation des risques
- Mettre en place des comités dédiés à l’analyse des risques
- Prioriser les audits à partir d’une cartographie des risques régulièrement mise à jour.
Cette cartographie constitue une grille de lecture commune, utile aussi bien pour définir les politiques internes que pour élaborer le plan d’audit. Elle permet de transformer les risques identifiés en risques auditables, c’est-à-dire rattachés à des processus d’audit et à des mécanismes de contrôle formels.
7) Adapter la fréquence et le périmètre des audits internes selon les processus stratégiques
Tous les processus ne présentent pas le même niveau de risque. Les organisations les plus avancées adaptent donc la fréquence et le périmètre de l’audit en fonction des enjeux identifiés :
- Les processus critiques sont audités plus régulièrement
- Les processus stables peuvent être audités à intervalles plus espacés
- Des revues périodiques permettent d’ajuster la programmation
Certaines entreprises utilisent même des outils d’analyse de données pour affiner ces décisions. Cette approche fondée sur la gestion des risques garantit que les ressources d’audit sont allouées là où elles apportent le plus de valeur à l’organisation.
8) Structurer la méthodologie et le suivi des audits internes
Une méthodologie claire facilite l’efficacité des audits et renforce leur crédibilité auprès des équipes.
Parmi les pratiques utiles :
- Des guides d’audit standardisés, définissant les critères d’évaluation et les étapes à suivre pour chaque type d’audit
- Des formations communes pour les auditeurs, permettant d’harmoniser les pratiques et de partager les retours d’expérience
- Des sessions de retour d’expérience après les audits, pour identifier les pistes d’amélioration de la démarche.
Une méthodologie structurée s’appuie également sur des critères d’audit clairement définis, en lien avec les exigences normatives et les processus de contrôle interne. Ces critères permettent aux auditeurs d’évaluer objectivement les écarts et de formuler des recommandations pertinentes.
Les rapports d’audit jouent un rôle central dans la communication des constats. Un rapport d’audit bien rédigé ne se limite pas à un simple relevé d’erreurs : il met en avant les points forts observés, détaille les écarts identifiés et propose des actions correctives priorisées. Cette approche équilibrée favorise l’acceptation des recommandations par les équipes auditées.
De plus en plus d’organisations utilisent également des outils numériques pour suivre la mise en œuvre des actions correctives. Ces solutions permettent de centraliser les rapports d’audit, de suivre l’avancement des plans d’action et de générer des tableaux de bord facilitant le pilotage du dispositif d’audit.
9) Viser le renforcement de la confiance de toutes les parties prenantes
L’audit interne contribue directement à la crédibilité de l’organisation lorsque ses résultats sont partagés de manière appropriée avec les parties prenantes.
Plusieurs pratiques permettent de renforcer cette transparence :
- Communiquer les résultats des audits aux parties prenantes concernées, en adaptant le niveau de détail au public visé
- Mesurer régulièrement la perception des parties prenantes via des enquêtes ou des entretiens structurés
- Organiser des sessions d’information pour expliquer le rôle, les méthodes et les apports concrets des audits internes
Ces actions contribuent à faire comprendre que l’audit interne constitue un outil d’amélioration au service de l’ensemble de l’organisation. Elles facilitent également l’appropriation des recommandations par les équipes opérationnelles et renforcent l’engagement collectif dans les démarches de progrès.
10) Faire de l'audit interne un pilier du comité d'audit
Dans les organisations les plus matures, l’audit interne devient un véritable outil de gouvernance, intégré aux instances de pilotage stratégique.
Les résultats des audits internes sont alors :
- Intégrés dans les rapports présentés au conseil d’administration et au comité d’audit
- Discutés dans des comités dédiés, où les éléments issus des audits éclairent les décisions stratégiques
- Utilisés par le comité d’audit pour évaluer l’efficacité des politiques internes et la maîtrise des risques.
Le comité d’audit joue ainsi un rôle central dans la valorisation de l’audit interne. Lorsque ce comité s’appuie sur les éléments produits par les auditeurs internes, il renforce la légitimité de la fonction et favorise une gouvernance fondée sur des données objectives.
L'audit interne, un levier stratégique pour progresser
Lorsqu’il est pleinement soutenu par la direction, l’audit interne dépasse largement le cadre d’un simple exercice de conformité.
Il devient un outil structurant, capable de :
- Éclairer les décisions stratégiques et anticiper les problèmes potentiels
- Améliorer les pratiques opérationnelles et renforcer le dispositif de contrôle interne
- Renforcer la confiance des parties prenantes et alimenter les travaux du comité d’audit
Dans les organisations les plus matures, les résultats des audits internes sont régulièrement examinés par le comité d’audit, qui veille à la pertinence du plan d’audit et à l’efficacité du suivi des recommandations.
Dans cette perspective, certaines organisations choisissent également de s’appuyer ponctuellement sur des experts externes, capables d’apporter un regard complémentaire et d’identifier plus facilement des pistes d’amélioration.
C’est notamment le rôle du service AFNOR BAO, qui permet aux entreprises de trouver rapidement des consultants experts des normes et des systèmes de management pour réaliser des audits internes, des audits à blanc ou accompagner des démarches d’amélioration.
Un regard extérieur qui peut parfois faire toute la différence pour transformer l’audit interne en véritable moteur de progrès.
